Фрагменты интервью  директора программы Executive MBA Life Work Balance Государственного университета управления, доктора экономических наук, профессораВладимира Морыженкова порталу E-xecutive.

E-xecutive: Что такое инновационная экономика? Ваше определение?

В. М.: Существуют различные подходы, вот один из них. Необходимо определить, из чего складывается себестоимость продукта, который компания собирается поставлять на рынок: если больше 50% составляет оплата труда, интеллектуальных работников, прежде всего, разработчиков (сюда могут входить и отчисления в виде royalty за использование патентов и изобретений), есть основания считать, что это – продукт инновационной экономики. Необходимость постоянно тратить деньги на R&D, чтобы добиваться лидерства на рынке – существенная черта новой экономики, которая базируется в большей степени на продуктах, полученных на основе использования профессиональных знаний, и в меньшей степени – на сырьевом ресурсе. В стоимости космической станции или корабля стоимость металла значительно меньше, чем стоимость исследований. Отсюда определение: «новая экономика – это экономика, которая продает знания в материализованном виде».

E-xecutive: Какую роль играют нематериальные основные средства в компаниях новой экономики?

В.М.: Прежде всего, важно убедиться в том, что твое изобретение, будучи компонентом товара, действительно повышает его ценность и тем самым укрепляет его позиции в конкурентной борьбе. Соответственно это качество может быть отражено в патенте. В разделе баланса «Внеоборотные активы» указываются нематериальные и материальные активы, при этом вторые не столь важны для компаний, работающих в условиях новой экономики: эти предприятия транспортируют знания куда угодно. Можно находиться в одной стране и при помощи современных коммуникаций контролировать исследования или производственный процесс в другой. Одна моя знакомая, профессор, из Москвы руководит кафедрой в университете в Токио. Таким образом, здания и сооружения – это не столь важно для новой экономики, важнее другое – чтобы твои знания не украли конкуренты, например, из Восточной Азии или Америки. Поэтому know-how должны быть правильно оформлены и отражены в балансе компании. Амортизация знаний, заложенных в патенты, является источником финансирования, как правило, последующих старт-апов. Так организован непрерывный процесс R&D. Внеоборотные активы инновационной компании – это ее знания, носители знаний – люди и инфраструктура – IT- система. Таким образом, если нематериальные активы оформлены на основе действующего законодательства, то они защищены. Компания выиграет судебный процесс, если кто-то незаконно применяет ее знания, и получит денежный поток от нарушителя. Как показывают наши исследования, в балансах компаний раздел «Нематериальные активы» в большинстве случаев представляет собой унылое зрелище, но иногда попадаются и «звезды».

E-xecutive: Как в таком случае оценивают нематериальные активы?

В.М.: Классика такова: компанию нужно оценивать ровно тогда, когда владелец хочет либо продать компанию, либо увеличить размер финансирования. Если предприятие планирует сделать заимствование, оценка нужна кредитору для выявления стоимости и ликвидности залога. Если компания нашла «жилу» на рынке, если она делает уникальный продукт, и ее не могут догнать конкуренты, если все права защищены в патентах и отражены в активах, то следующим этапом будет приглашение сторонних инвесторов, вплоть до IPO, и им тоже потребуется оценка. А после IPO компания может выйти на следующее заимствование. Эти «качели» позволяют набирать и набирать рост. Главные показатели при оценке – это ликвидность на рынке и рентабельность нематериальных активов, это классика. Если российская компания приглашает зарубежных инвесторов, те закладывают страновые риски и, бывает, требуют до 40% годовых только за то, что проект реализуется в России. Ведь его могут закрыть, если ты не докажешь, что у тебя нет «патрона» в ранге вице-премьера. Оценка публичной компании делается открытым рынком. А до выхода на биржу все риски берет на себя бизнес-ангел, либо венчурный фонд, который готовит компанию к продаже. Естественно, продавать компанию в России смысла нет. Но на зарубежном рынке капитала наши предприятия интересны тогда, когда за ними просматривается сырьевой ресурс. Как носителей знаний нас пока плохо воспринимают. Но вернемся к оценке. Как оценить непубличную компанию? Нужно спрогнозировать денежный поток на глубину два-три года, оценить темп роста – реальный и номинальный, определиться со ставкой дисконтирования, приняв во внимание, прежде всего, сбытовую надежность компании. Желательно, чтобы рынок сбыта также находился за пределами России, поскольку внутренний рынок регулируется, и ты никогда не знаешь, получишь ли ты разрешение продавать, а если и получишь место на рынке, то при условии бесплатной передачи доли (за символическую плату), как это было с компанией «Евросеть».

E-xecutive: Как быть в таких условиях российским изобретателям?

В.М.: Для того чтобы они не чувствовали себя в тупике, они должны обладать таким качеством, которое в английском языке называется open mind. Если ты человек с широким кругозором, если ты хочешь предложить что-то миру, почему твой продукт должна выпускать Россия? Это что – приказ какой-то: выпускать товар в России? С моей точки зрения, весь мир для хорошего разработчика – это конструктор Lego. Китайцы совершенно точно предоставят тебе прекрасные возможности произвести. Американцы, вполне возможно, еще пока в состоянии научить, как это можно продать. Вдобавок они могут предоставить довольно неплохой менеджмент. Ты можешь все построить себе сам. Для этого тебе нужно хорошо знать английский язык, обладать определенной харизмой и уметь из этого Lego собрать продукт, который будет продаваться.
Мы взяли одно бенчмаркинговое исследование американской ассоциации APQC, она изучает бизнес-процессы, которые приводят компанию к успеху на регулярной основе, эти наблюдения они ведут уже 30 лет. APQC считает, что в основе эффективности любого бизнеса и в любой стране – 12 ключевых бизнес-процессов.

E-xecutive: Перечислите их, пожалуйста.

В.М.: Вот пять базовых составляющих:

1.Умение видеть будущее и разрабатывать стратегию компании.

2.Умение производить конкурентоспособный товар или услугу, включая инновационный менеджмент, R&D, операционный менеджмент.

3.Маркетинг. Как ты сделаешь маркет-плейсмент. Как ты позиционируешь товар и сумеешь переиграть конкурентов на рынке.

4.Логистические решения, цепи поставок, влияющие на себестоимость.

5.Умение продать, обеспечить счастье клиента.

Далее идут 7 вспомогательных процессов:

6.Каким образом растет человек у тебя в компании, как ты наращиваешь человеческий капитал, с обретения которого и начинается экономика знаний.

7. Как сделать информационные технологии поддерживающими основные процессы компании?

8. Финансы. Финансовое управление превращается в процесс финансирования стратегических инициатив компании, оценки операционных затрат, привлечения капитала. Директор должен хорошо знать, как это делается.

9.Управление собственностью. Активы все время превращаются из профильных в непрофильные, потому что ты проигрываешь конкуренцию всегда по какому-то процессу. Актив устаревает и становится бременем. Как им управлять?

10.Управление корпоративными отношениями. У тебя есть собственники, они должны знать программу развития, дивидендную политику, должны понимать, как принимаются решения, как обеспечивается прозрачность, как открывается дорога инвестору и снижается стоимость капитала. Этому надо точно учить, и ты должен знать, что человек тебе ответит на эти вопросы довольно компетентно.

11.Управление безопасностью. Ты богатеешь, становишься объектом для разборок с криминальной средой и отъема у тебя денег. Компания богатеет, она мешает другим, потому что забирает деньги с рынка в конкурентной среде. Она должна быть защищена. Этому надо тоже учить.

12. Накопление корпоративных знаний, управление изменениями. Компания, накапливая знания о себе, все время сравнивает себя с другими и пытается их обойти. Что нам мешает обойти конкурентов? В поисках ответа на этот вопрос компания вовлекает сотрудников в корпоративное управление.

Вот эти 12 процессов, которые актуальны для компаний, находящихся в условиях жесткой конкуренции.