Кейсы и советы из книги «Проектируя бизнес». Как компанияCoca-Cola вернула к жизни бренд Minaqua, под которым продавала бутилированную воду в Японии.
Дэвид Батлер, «Проектируя бизнес: Как захватить рынок, адаптируясь к переменам. Опыт Coca-Cola» — М.: «Альпина Паблишер», 2016.
Далеко не каждый бизнес умеет масштабироваться, сохраняя при этом гибкость. Тем не менее, чтобы быть успешными в наше время, компаниям приходится учиться сочетать эти два, казалось бы, несочетаемых процесса.
Автор книги, главный дизайнер Coca-Cola Дэвид Батлер, рассказывает о том, как он и его команда смогли преобразовать эту огромную компанию, «научив» ее сочетать рост, продуктовую диверсификацию и гибкость, необходимую для учета нюансов разных рынков.
Основой всех преобразований стал дизайн, понимаемый как гармоничное единство всех элементов бизнеса, будь это внешний вид бутылки кока-колы, управленческие процедуры или интерфейсы, при помощи которых покупатели взаимодействуют с компанией.
Книга будет интересна не только руководителям больших компаний. Умение быть гибкими должно сохраняться в любом бизнесе, и руководителям всегда надо быть начеку и ловить момент, когда компания стала слишком бюрократичной и сложной: это может помешать росту.
Дизайн как средство масштабирования
Перепроектирование бренда Minaqua
В подразделении Minaqua возникла не одна проблема, а множество. Мало того, что каждая проблема в отдельности была достаточно серьезной, положение усугублял тот факт, что все проблемы были взаимосвязаны. Решение одной из них не могло изменить положение дел к лучшему. Так или иначе, а их требовалось решать одновременно. С чего в таком случае следует начать? Как заново спроектировать все, и притом одновременно?
Продавать питьевую воду — не то же самое, что продавать смартфоны. Такому продукту, как вода, нельзя придать новую форму или какие-то особенности, в чем-то усовершенствовать и тем увеличить свою долю рынка. Команда Minaqua понимала, что придется разрабатывать новый дизайн для рекламы и, наверное, для сайта, а может, даже и для упаковки. Необходимо было также изучить стратегию ценообразования, взаимоотношения с клиентами, цепочку поставок. В команде понимали, что нужна синергия между всеми этими элементами, чтобы бизнес Minaqua снова пошел в гору.
Была сформирована немногочисленная, но многофункциональная и разнопрофильная команда. В нее вошли дизайнеры, специалисты по стратегическому планированию и маркетингу, инженеры, бренд-менеджеры, менеджеры по работе с клиентами, а также сотрудники разливочного цеха, мастера производства и эксперты по логистике. И они нашли ключ к решению проблемы. Надо сказать, что в Японии утилизация отходов — это часть образа жизни. Япония перерабатывает более 70% пластиковых отходов и более 80% использованных алюминиевых банок. (Сравните эти цифры с удручающе низким показателем США, где перерабатывается всего 31,5% таких отходов.) Когда команда проанализировала положение дел, стало ясно, что Minaqua никак не вписывается в концепцию утилизации отходов.
Если бы команде удалось учесть такую национальную черту японцев, как ответственное отношение к окружающей среде, и на основе этого заново спроектировать все аспекты бренда, тогда удалось бы остановить спад продаж и добиться изменений к лучшему.
Внимание команды привлек еще один факт. В Токио проживает 13 млн человек. Хотя японская столица утратила статус крупнейшего города мира, ее обширная территория — 800 кв. миль (2188,67 кв. км. — прим. ред.) — позволяет ей считаться самой большой агломерацией в мире, с населением 20 млн человек, и 26,5 млн человек, если учитывать город Йокогама. Кроме того, Токио не покидает верхних строчек рейтинга самых дорогих для жизни городов мира.
Это значит, что жилье стоит дорого, особенно вблизи центра, а средний размер жилплощади мал. Как писали в New York Times, средний размер квартир составляет порядка 70 кв. м. Сопоставьте это со средними показателями по США и Австралии, составляющими соответственно 214 и 206 кв. м.
Но почему, спросите вы, команда Minaqua озаботилась размерами жилья в Токио? Все просто: мусорный пакет с пустыми бутылками из-под воды занимает довольно много полезного места. Вряд ли это стало бы проблемой где-нибудь в пригороде Чикаго, где у многих имеются вместительные гаражи. Но в городе, где каждый квадратный сантиметр жилой площади на вес золота, такой фактор, как объем твердых отходов, приобретает значение.
Итак, проблемы были четко определены: снижение продаж, безликий, не выделяющийся на фоне других товар и непродуманная упаковка. И наметились возможности решения: готовность японцев участвовать в утилизации отходов и их стремление к ответственному поведению, особенно перед лицом серьезных проблем.
В 2009 году японское отделение Coca-Cola вывело на рынок совершенно новыйбренд питьевой воды ILOHAS (LOHAS — Lifestyles of Health and Sustainabilit — гарантия безопасности для здоровья человека и окружающей среды — прим. пер.).Упаковка также была совершенно новой — бутылка из более гибкого пластика, вес которой составлял всего 12 г, что на 40% меньше, чем у другой пластиковой тары, в которую Coca-Cola разливала свои напитки. К тому же это была самая легкая пластиковая бутылка из тех, которые имеют хождение в Японии. Использование такой легкой бутылки позволило компании сократить объем выбросов углекислого газа в процессе производства примерно на 3 тыс. т, а это эквивалентно количеству углекислоты, поглощаемой лесами площадью 24 тыс. акров (около 100 кв. км — прим. ред.). Были и другие преимущества: меньший вес при грузоперевозках, более плотная загрузка пустых бутылок при отправке их на переработку и меньший объем выбросов при переработке отходов. Компания разработала такой дизайн целенаправленно: путем объединения всех элементов системы — от снижения количества пластика, используемого при производстве бутылок (экономия на расходах), до сокращения углеродного следа (снижение вредного воздействия на планету).
Но самое интересное было не в этом. Поскольку бутылка была очень легкой, ее можно было сдавить одной рукой, и в таком виде бутылка занимала существенно меньше места в мусорном баке. Более того, при сжатии она издавала приятный хруст, так что это занятие доставляло почти такое же удовольствие, как и процесс лопанья пузырьков на упаковочной пленке. Это решило еще одну выявленную проблему: женщинам, как оказалось, не нравится сплющивать пустые пластиковые бутылки ногами, потому что их легко можно проткнуть каблуком. Как можно было допустить, чтобы раздавленная пластиковая бутылка оказалась на каблуке туфелек от Джимми Чу!
Команда разработала дизайн рекламной кампании, с целью увязать послание, что ILOHAS — «вода, которая делает мир лучше легким движением руки», и дизайн ритуала, призванного усилить послание бренда. Сам ритуал был прост: 1) выбери; 2) выпей; 3) сдави; 4) отправь на утилизацию.
Это незамысловатое послание пришлось японцам по душе и с быстротой вируса распространилось по всей стране. Японцы выкладывали на YouTube видеоролики, как они сплющивают бутылки ILOHAS, а учащиеся художественных школ снимали фильмы, где такие бутылки использовались в качестве реквизита. Менее чем за полгода продажи взлетели так, что их рост выражался двузначным числом, и это при том, что мы назначили за бренд премиальную цену.
Важно отметить: ни один элемент не значил больше, чем какой-либо другой; успех был обусловлен тем, что каждый элемент проектировался с расчетом на интеграцию со всеми остальными.
Итак, с чего же начать вам? Какие выводы из вышесказанного могла бы сделать ваша команда, ваше функциональное подразделение, ваша компания? Как удостовериться, что ваш подход к дизайну действительно поможет вам добиться успеха? Один из путей — убедиться, что вы четко понимаете, зачем вы делаете то, что делаете, прежде чем искать ответ на вопрос, как это сделать. В известном выступлении на конференции TED объясняется, как это действует.
Дизайн как ответ на вопрос «Зачем?»
Вам приходилось слышать про «Золотой круг»? Это модель, которую исследователь Саймон Синек представил в своей книге «Начните с «Зачем?», а в 2009 году развил в выступлении на конференции TED.
Синек с помощью простой модели, состоящей из трех концентрических кругов, объясняет, как успех компании и отдельных людей связан с вопросами «Что?», «Как?» и «Зачем?». Выдающиеся руководители или компании, размышляя, действуя и устанавливая коммуникацию, начинают с вопроса «Зачем?». Они фокусируются прежде всего на цели, — зачем они делают то, что делают, а не как или что они делают. Как вы догадываетесь, Синек — мастер доносить свои мысли до собеседников. Стоит раз посмотреть видеозапись его выступления, и его мантра «Люди не покупают то, что вы производите, они покупают то, зачем вы это делаете» вряд ли когда-нибудь забудется.
Когда я в первый раз посмотрел его выступление, меня восхитила способность Синека доходчиво излагать сложные концепции. После того как я несколько раз просмотрел этот ролик, то, помнится, стал рисовать те самые круги, добавляя к этой модели слово «дизайн».
«Золотой круг»
К моменту, когда я впервые столкнулся с идеями Синека, мы уже почти пять лет работали над изменением нашего подхода к дизайну — над тем, как мы проектируем. У нас уже была общая идея, изложенная в манифесте а-ля Джерри Магуайер, согласно которому к дизайну следует подходить целенаправленно и начинать с вопроса «Зачем?». Тогда у нас полным ходом шла работа над несколькими проектами, которые описаны далее в этой книге, такими как аппарат для розлива напитков Freestyle, маркетинговый инструмент Design Machine и наш фирменный джингл из пяти нот.
Как только я ввел в модель Синека слово «дизайн», словно что-то щелкнуло, сигнализируя, что все встало на свои места,— и вмиг стало очевидны взаимосвязи между «Зачем?», «Как?», «Что?» и дизайном. После этого я стал использовать модель Синека, когда мне требовалось объяснить какой-либо аспект дизайна.
Посмотрите, в модели золотого круга нет ничего магического. Для нас она стала дополнительным инструментом, который мы применяли, чтобы помочь всем понять суть дизайна и в конечном счете создать большую ценность. Модель Синека помогла мне осознать то, что компании часто упускают, когда пытаются определить место дизайна в своей организационной структуре.
Большинство компаний сосредоточивают внимание на объектах, которые они проектируют. Компании, которые извлекают из дизайна максимум пользы, сначала отвечают на вопрос: зачем они разрабатывают дизайн, а затем выстраивают процесс проектирования, исходя из своей цели.
Мы будем пользоваться этой моделью на протяжении всей книги, и это позволит нам говорить о дизайне с позиций целостного подхода. «Зачем?» в модели Синека у нас станет целью (для чего мы разрабатываем дизайн); «Как?» — процессом разработки дизайна (как мы разрабатываем дизайн), а «Что?» будет означать продукцию, дизайн которой мы разрабатываем.
Целостный подход к дизайну, охватывающий «Зачем?», «Как?» и «Что?», позволяет любой компании создать конкурентоспособную стратегию и заложить фундамент для роста. Но как эта простая идея претворяется в компании, которая работает с многомиллиардными брендами в более чем 200 странах мира? Одно дело — понимать силу дизайна, и совсем другое — создать с его помощью, что случается редко, такого рода ценность.
Урок 2. Воспринимаете ли вы дизайн целостно?
Задайте себе три вопроса:
1. Согласуется ли дизайн с вашей стратегией роста? Начните с вопроса «Зачем?» — исходя из какой цели была выбрана стратегия дизайна, используемая в вашей организации? На что больше ориентирована ваша стратегия роста: на масштабирование или адаптацию?
2. Как строится процесс разработки дизайна? Теперь перейдите к «Как?» — что представляет собой в вашем случае процесс создания дизайна? Систематизирован ли ваш подход к дизайну? Согласуется ли он с вашей стратегией роста — с вашим ответом на вопрос «Зачем?». Если да, то насколько последовательно применяется этот подход в целом по организации?
3. Ваши товары (или услуги) соответствуют ответу на вопрос «Зачем?».Способствует ли единство элементов, полученное в результате их соединения, достижению вашей цели? Соединены ли видимые объекты и скрытые? Глядя на свою продукцию или процесс предоставления услуг, можете ли вы сказать, что все элементы и действия укладываются в единую схему и работают на достижение цели, в русле вашего «Зачем?».
В течение целого века компания Coca-Cola направляла могущество дизайна в русло обеспечения стратегического роста своего бизнеса, фокусируясь на масштабировании. Но как мы убедились на примере с брендом ILOHAS, требуется нечто большее, чтобы добиться успеха в современных условиях. Сегодня мы должны адаптироваться к широкому спектру требований и окружающих условий.
Большинство компаний, успешно работающих в глобальном масштабе, поняли, как это сделать. Поэтому во французском McDonald’s вы можете купить McBaguette — бургер с сыром «Эмменталь» и горчицей в традиционном французском багете, а в индийских заведениях McDonald’s — McAloo Tikki — сэндвич с острой картофельной котлетой. Однако как продемонстрировал пример с водой Minaqua,умение приспосабливаться необходимо развивать. В таком сложном мире, как наш, недостаточно просто вывести на рынок один вид продукции в разных вариантах и распространять его через разные каналы, надеясь на удачу.
Необходимо мыслить шире. Нужно принимать в расчет дефицит ресурсов — в случае с ILOHAS — это используемый для производства бутылок пластик и способы минимизировать объемы его потребления при производстве. Нам необходимо учитывать ответ на вопрос «Зачем?», то есть контекст, в котором мы работаем. В данном случае это небольшие размеры квартир японцев, не позволяющие держать на кухне мусорное ведро, полное пустых пластиковых бутылок. Нам необходимо принимать во внимание и культуру, культурные особенности Токио, а также Японии в целом. Мы должны учесть влияние социальных медиа — в примере с ILOHAS это выразилось в задаче создания такого ритуала, который оказался бы заразительным и потенциально смог бы вызвать желание следовать такой модели поведения. Коротко говоря, компании нужно было задуматься о продукте в целом, от момента его рождения до жизни после смерти, и проектировать дизайн так, чтобы он обеспечил наибольшее конкурентное преимущество. Одновременно следовало создавать общую ценность для партнеров, кем бы они ни были — розничными торговцами, переработчиками отходов или конечными потребителями, которые просто хотели избавиться от пустой тары.
Фото: fastcompany.net