Статья Бригитт Борджа де Мозота, профессора Университета Paris X, ESSEC (Франция), члена научного сообщества DMI,предлагает систему взглядов, помогающую навести мосты между миром креаторов (дизайнеров) и миром менеджеров. Иллюстрируя свои тезисы примерами из практики Steelcase, Decathlon и других компаний, автор выстраивает параллели между способностью дизайна дифференцировать, объединять, придавать законченность, трансформировать и вносить вклад в конечные результаты предприятия – и корпоративной сфокусированностью на рынках, процессах, талантах и финансах.

Летом 2005 года Buiness Week опубликовала специальный 20-страничный отчет о построении инновационных компаний. Авторы отчета торжествовали по поводу наступления «экономики креативности», в которой менеджеры начинают открывать для себя «креативные/дизайнерские стратегии». Вдобавок Innovation 2005, второе из ежегодных исследований Бостонской консалтинговой группы, изучающее мнения 940 менеджеров высшего звена, поместило две иконы дизайнерского сообщества, Apple и Sony, в первую пятерку среди 20 наиболее инновативных компаний в мире. Улавливая эти сигналы «экономики креативности», университеты и бизнес-школы от Торонто до Парижа активизируют свое сотрудничество со школами дизайна.

Хотя ситуация, складывающаяся явно в пользу дизайна, может восприниматься как толчок к его продвижению в качестве квалифицированного партнера в инновациях и менеджменте, многие склонны упускать из виду собственно креатив-менеджмент. Повсеместно довлеет упрощенческий и рискованный подход, сводящийся к туманному призыву к креативности и разработке «wow»-продуктов, укореняющий идею, что для успеха достаточно простого сотрудничества с креаторами-дизайнерами.

На самом деле руководителям бизнеса стоит знать о способности креатив-менеджмента создавать ценности в компании, доказанной исследованиями и продемонстрированной в управленческих концепциях, таких как «цепочки ценностей» Микаэля Портера.

В данной статье я планирую показать профессионалам метод, основанный на исследованиях ценностной модели управления креативом. Продемонстрировать, как эта модель может быть реализована с применением предложенного Робертом Капланом и Дэвидом Нортоном инструмента принятия решений под названием Balanced Score Card (BSC), или «метода сбалансированных показателей». Это сбалансированная система взаимосвязанных показателей деятельности, метод оценки уровня управления, основанный на использовании большого количества критериев. Полагаю, этот инструмент заслуживает внимания всех, кто занимается управлением бизнесом.

Четыре силы дизайна

Мое исследование ориентированных на креатив европейских предприятий малого и среднего бизнеса стало основой ценностной модели дизайна как дифференцирующего, интегрирующего и трансформирующего фактора. В нем представлена также концепция четырех сил дизайна в контексте науки об управлении. Вот эти четыре силы:
1. Дизайн как дифференцирующая сила. Дизайн является источником конкурентных преимуществ на рынке, рождая активы брендов, лояльность потребителей, возможность ценовых надбавок или потребительскую ориентацию.

2. Дизайн как интегрирующая сила. Дизайн – ресурс совершенствования процесса разработки новых продуктов (ускорение вывода на рынок, достижение консенсуса в командах при помощи визуализации); дизайн как процесс, поддерживающий модульную и платформенную архитектуру товарных линий, ориентированные на пользователя инновационные модели и управление сложными проектами в условиях неопределенности, направленными на новых пользователей.

3. Дизайн как трансформирующая сила. Дизайн – ресурс создания новых возможностей бизнеса, повышающий способность компании адаптироваться к переменам. В ситуации перспективного дизайна – искусство наилучшей интерпретации компании и рынка.

4. Дизайн как хороший бизнес. Дизайн – ресурс повышения продаж и прибылей, увеличения ценности бренда, расширения рыночной доли, улучшения показателей возврата инвестиций (ROI). Дизайн как ценный ресурс для общества в целом (универсальный, средовой «дизайн для всех»).

Креатив в модели управления ценностями

Таким образом, креатив легко встраивается в модель управления ценностями. Так в чем же проблема? Почему дизайнеры по-прежнему страдают от недостатка признания и поддержки со стороны менеджеров? Нам представляется, что дело в двух упущенных ключевых звеньях:

— у дизайнеров отсутствует знание концепций управления и менеджмента как науки;
— дизайнерам сложно приложить ценностные модели к их повседневной практике.

Кроме того, сфера и масштабы действия креатив-менеджмента изменились. Это стало результатом перемен в понимании бизнесом места креатива в организации, а также изменившегося понимания творцами границ и рамок управления бизнесом. В этом смысле креатив-менеджмент простирается от управления дизайном в рамках отдельных проектов до стратегического креатив-менеджмента в динамическом процессе.

Прежде чем можно будет измерить ценность креатива для фирмы, критически важно оценить эффективность этой фирмы по отношению к эффективности по ее отрасли в целом. Каждый сегмент рынка имеет свой особый потенциал роста и свои нормы доходности. Иными словами, первым вопросом к креатив-менеджеру должен стать вопрос: принесет ли достигнутое посредством дизайна превосходство продукта или услуги доходы, превосходящие средние доходы в отрасли.

Творцам следует иметь в виду, что между компаниями, работающими в одной отрасли, имеется больше различий, чем среди компаний в разных отраслях. В любой отрасли технологии, дистрибьюция и маркетинг в основном схожи. Компании состязаются в том, чтобы создать комбинацию этих ресурсов, которая сделает их предложение уникальным и их экономическую добавленную стоимость — наивысшей. Ценность в управленческой науке возникает при достижении результатов лучших, чем у конкурентов, а не просто при создании продукта с хорошим дизайном. А лучшие результаты определяются как наибольшее соотношение между полученными доходами и инвестированными капиталами.

Предположим, что ваша компания показывает результаты, близкие к средним по отрасли, и вы полагаете, что фокусирование на дизайне способно принести вашей организации дополнительные ценности. Или, возможно, вы хотите создать новую бизнес-единицу, которая сможет продемонстрировать лучшие результаты по экономической добавленной стоимости. Как вы научите менеджеров и исполнительных директоров работать лучше благодаря вкладу дизайна?

Вы можете объяснить, что посредством креатива они сумеют развить конкурентные преимущества, которые будут оценены рынком – ведь это является целью любого менеджера. Но как вы создаете эти преимущества?

Еще раз обратите внимание, что конкурентные преимущества могут воплощаться в двух формах работы дизайна. Первая – внешние, базирующиеся на условиях рынка преимущества, возникающие из созданной дизайном дифференциации продуктов или услуг компании (дизайн продуктов, дизайн как воспринимаемая ценность, ценность дизайна бренда, корпоративный имидж). Вторая – внутренние конкурентные преимущества, вытекающие из уникальной, незримой и практически не поддающейся имитации комбинации организационных процессов и ресурсов (дизайн как процесс, как знания, наука, как ресурс и проактивный дизайн для новых бизнесов).

Компании, ориентирующиеся на внешнюю форму, рассматривают дизайн в контексте создания бренда или репутации. Компании из второго лагеря видят в дизайне центральную, стержневую компетенцию.

Теперь примите в расчет, что экономическая добавленная стоимость складывается из двух типов ценностей: финансовой и сущностной.

Финансовая ценность — это ценность, создаваемая для акционеров компании, ее партнеров или инвесторов (или даже для общества в целом, в случае компаний, занимающихся экологически направленными разработками) посредством финансов, инвестиций или коммерческих слияний. Креаторы зачастую забывают об этом финансовом аспекте вопроса, или рассматривают его только в терминах экономической ценности (продажи, прибыль, издержки, доля рынка).

Сущностная ценность – это ценность, создаваемая для поставщиков компании, ее потребителей и сотрудников в соответствии с двумя схемами. Первая оперирует понятиями конкуренции. Портфолио компании представляет ценности, воспринимаемые рынком (наличие сетей, лояльность потребителей, конкурентоспособность, очевидность дальнейшего развития). Вторая рассуждает с организационной точки зрения. Структура компании является базой для ценностей, создаваемых и разделяемых всеми человеческими ресурсами – это совершенствование процесса, индивидуальная креативность, управление знаниями, осуществление проектов.

Резюмируя вышесказанное, можно сказать, что есть много путей построения конкурентных преимуществ, и такое же разнообразие существует в сфере создаваемых креативом ценностей.

Использование инструмента Balanced Score Card

Общеизвестно, что креатив приносит некие ценности. Однако и сами дизайнеры и менеджеры понимают, что невозможно управлять тем, что не может быть измерено. Поэтому измерение воздействия креативных ценностей – это ключевой фактор успеха для дизайнеров, которые хотят эффективно реализовывать свои стратегии, и для менеджеров, которые хотят представлять дизайн в качестве инструмента управления ценностями.

Другими словами, дизайнеры и менеджеры производят большее впечатление на людей, управляющих бизнесом, если используют основанную на ценностях модель для измерения воздействия креатива. Я предлагаю дизайнерам и менеджерам применять методологию Balanced Score Card (BSC).

Четыре предлагаемых моделью BSC точки зрения на предмет точно совпадают с четырьмя силами дизайна, или четырьмя дизайнерскими системами ценностей: потребительский ракурс (дизайн как дифференциатор); ракурс процессов (дизайн как координатор); познавательный ракурс (дизайн как преобразователь); финансовый ракурс (дизайн как хороший бизнес).

Как отмечалось ранее, модель BSC хорошо известна людям, специализирующимся в области бизнес-администрирования (МВА), и часто применяется в аудите и стратегическом консалтинге. Это общий язык, разделяемый и понятный для большинства управленцев, занимают ли они посты исполнительных директоров или работают в сфере финансов, маркетинга, снабжения или исследований и разработок. Эта модель является стратегической и долговременной, что тоже хорошо укладывается в дизайнерский тип мышления, ориентированный на оперирование длительными периодами. Она помогает в рассмотрении и анализе четырех проблем, ключевых для любого креативного проекта: клиент, исполнение, управление знаниями и финансы. Она легко применима к любому дизайнерскому решению, любой политике в области дизайна или отдельному дизайнерскому проекту.

Что еще важнее, инструментарий BSC – это причинно-следственная модель, объединяющая действие и его эффект, где каждый из четырех аспектов влияет на три других. Качество персонала, например, воздействует на потребительские ценности и финансовую ценность; совершенствование процессов влияет на финансовую ценность и на потребительскую ценность, и так далее.

Показатели BSC задуманы как системные – улучшая качество продукта, дизайн повышает удовлетворение персонала и создает новые знания, способные генерировать лучшие показатели производственного процесса (и наоборот). Точно так же BSC демонстрирует, каким образом каждая дизайнерская дисциплина связана с другими дизайнерскими дисциплинами в системе, основанной на едином стержневом видении развития компании или продукта.

Дальнейшее изучение конкретных случаев показывает реализацию этой модели в трех компаниях, каждая из которых фокусируется на определенной дизайнерской дисциплине: Attoma (информационный дизайн), Decathlon (промышленный дизайн) и Steelcase (пространственный дизайн).

Balanced Score Card в работе креативного отдела или студии

А теперь о том, как мы можем применить BSC для измерения производительности дизайнерской фирмы или отдела.

Представьте, что вы – менеджер или исполнительный директор. С какими проблемами вы сталкиваетесь всякий раз, придя утром на работу? Одна из главных – проблема производительности. Какова роль креатива в ее улучшении? Какие показатели должны измеряться на постоянной основе? Как эта цель может быть выражена через модель ценностей дизайна или посредством четырех аспектов BSC?

Для каждого из четырех ракурсов BSC мы выбираем показатели, которые можно легко измерить и связать с показателями результатов компании. Некоторые из этих показателей задействованы во многих отделах организации, другие специфичны и относятся только к креативным функциям. Важно, чтобы менеджеры связали их собственные, привычные для них показатели с индикаторами результативности компании из BSC, а также с творческими брифами, для измерения повседневных результатов деятельности креативного персонала.

Одним из недавних проектов Attoma стало создание системы бесконтактных пластиковых карт для парижского метро (RATP). К Attoma обратились с просьбой о разработке графического пользовательского интерфейса автоматов для продажи карт Navigo. Надежды на успех Navigo связывались с технологией, предполагающей предельно простой интерфейс.

В качестве основного метода Attoma использовала инструменты визуализации для создания прототипа, тестирования и сокращения времени вывода продукта на рынок. Успех проекта в целом ознаменовался ростом продаж и потребительской удовлетворенности.

Проект помог сделать эту технологию популярной среди обычной публики. Удалось также изменить отношение компании RATP к разработке новых продуктов.

Дизайн-ценности, связанные с инновациями в производственном процессе

С момента основания в 1976 году Decathlon имел очень ясную цель: сделать занятия спортом более радостными и доступными. В любом уголке земного шара эта цель выражалась в двух взаимодополняющих областях деятельности:
— разработка и производство под собственной маркой спортивных товаров для 65 видов спорта.
— розничная продажа спортивных товаров (350 магазинов по всему миру, в которых работают 22 000 человек, в среднем до 35 000 единиц товара в каждом магазине и 100 миллионов потребителей в год).

Во внутренней дизайнерской команде Decathlon работают 90 дизайнеров – специалистов в разных областях, разделяющих общие для всех ценности: честность, взаимовыручка и ответственность, поставленные на службу единой цели – сделать радость спорта доступной для всех. Многие из дизайнеров сами занимаются теми видами спорта, для которых разрабатывают оборудование. В 2006 году девять продуктов Decathlon завоевали дизайнерские награды Международного Форума. Одним из этих продуктов стал разработанный для женщин гидрокостюм для серфинга Tribord Inergy.

Он сделан с учетом женской анатомии, что дает женщинам больше удобства и легкости во время занятий серфингом, привлекая все большее число женщин к этому виду спорта.

Это было стратегическим подходом для Tribord, а теперь он воспроизводится и в других продуктах.

Еще одним продуктом Decathlon, завоевавшим награды, стала палатка Quechua Two-Second, для которой было радикально снижено время, требующееся для ее установки. Эту палатку достаточно просто подбросить в воздух, после чего она раскрывается сама собой, не успев опуститься на землю

Идея в том, чтобы заранее собрать отдельные элементы палатки (двойную крышу, обручи каркаса) таким образом, чтобы максимально упростить жизнь туриста. Когда палатка установлена, остается лишь вбить в землю шесть колышков, чтобы закрепить ее. Палатка рассчитана на 2 человека и при разумной цене в 49 евро предлагает каждому возможность отправиться в путь и разбить лагерь где угодно, даже если туристу никогда прежде не приходилось пользоваться палатками. В то же время это самая настоящая палатка, со всеми необходимыми характеристиками, такими как крыша с двойным покрытием, из «дышащей» ткани с водонепроницаемыми швами и защитой от конденсата. Этому продукту успех был гарантирован.

Влияние пространственного дизайна на результаты бизнеса
По мере того, как бизнес ощущает на себе влияние все новых аспектов конкуренции, многие организации понимают, каким образом дизайн рабочего места сказывается на конечных результатах бизнеса. Используя рабочее место в качестве рычага, организации могут лучше продвигать структурные преобразования; внедрять новые технологии; перестраивать бизнес-процессы; придавать новые силы организационным ценностям, культуре и образу.

Измерения, связанные с рабочим местом, обычно фокусируются на его стоимости, эффективном использовании пространства, издержках на переустройство, использовании энергии – словом, на затратной стороне соотношения «цена / выгода». Однако рабочее место заметно влияет на людей, процессы и технологии организации. Ниже приведены показатели влияния оформления пространства рабочего места на результаты бизнеса. Рассмотрим пример, используя модель Balanced Score Card.

Модель развития бизнеса

Рабочее пространство Steelcase: осуществление новой технологии и улучшение балансового отчета.

Руководители международной компании, занимающейся производством строительных товаров, намеревались расширить свои иностранные рынки посредством лучшего использования новейших технологий. Назначение нового рабочего места было простым, но радикальным – перестроить рабочее пространство, чтобы привести его в соответствие с более горизонтальной организацией фирмы и обеспечить оперативный доступ к глобальным коммуникационным сетям. Но была в этом одна загвоздка. С учетом существующих мультимиллионных вложений в системы меблировки, это следовало выполнить путем разумного редизайна и использования уже существующих систем.

В новой рабочей среде активно использовалась «гостиничная модель» при организации множества рабочих мест. Они создаются с учетом нужд мобильных сотрудников, которые носят с собой компьютеры вместо портфелей. Залы для телеконференций связывают работников во всех уголках земного шара. Каждое рабочее место характеризуется возможностью быстрого подключения компьютера и модемного доступа.

Рабочее пространство Steelcase B: Четыре ракурса метода BSC

Дизайн может двигать четырьмя силами, или четырьмя направлениями, работая с которыми можно создавать ценности в управлении. Эти четыре направления могут рассматриваться как система, центром которой является общее видение компание своего развития и целей. Модель ценностей, создаваемых креативом, и ее применение с помощью инструментария Balance Score Card создает общий язык для креаторов и менеджеров, а это в свою очередь может помочь творческой профессии перейти от проектной ориентации к ориентации на знания.

Таким образом, эта ценностная модель дает концептуальную структуру нарождающейся тенденции к лидерству креатива (дизайна) и раскрывает потенциал творческого мышления при анализе тех проблем, с которыми ежедневно сталкиваются менеджеры (таких как многозадачность, целеполагание, пользовательски-ориентированные инновации, построение социально ответственных организаций и т.д.). Это путь к взаимному усилению и дальнейшей конвергенции креатива и менеджмента.

Источник статьи и перевод — портал [КАк).ru